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EPC趨勢下，如何培養復合型項目管理人才？
這些年，EPC工程總承包模式在各行各業全面鋪開，已成趨勢。EPC模式對原已市場緊缺的項目經理提出更高的要求，獲取優秀的項目經理是項目成敗的關鍵一環。通常，人才的獲取有三大途徑：建、買、借，也就是內部培養、外部招聘、外包或短期借用外部人才。
然而，現實中工程企業的人才獲取還面臨一些實際的困境：市場上，能承擔EPC項目的管理人才稀缺，企業很難通過招聘獲得能力出色經驗豐富的優秀項目經理；內部選拔培養的可選余地小，一方面轉型初期，企業內部沒有積累經過歷練的EPC項目經理，另一方面，在講究“資歷”的企業中，有機會承擔重要項目的人員基數有限；同時，項目經理對項目成敗的至關重要性，以及EPC項目對項目經理的專業度、項目管理能力、領導力等的高要求，使得“借”的途徑也走不通。
今天，我用心理學領域常用的“冰山理論”，從知識技能、核心通用能力、經驗歷練、行為風格四個維度去構建這個PM標準模型。
知識技能，就是一個PM應該知道什么、會操作什么，即“應知應會”。通常包括：
項目管理技能，比如項目計劃管理、進度管理、質量管理、成本管理、采購管理、風險管理、合同管理、驗收管理、項目管理軟件應用等；行業專業知識，比如鐵路建設項目，起碼對鐵路構造、設計施工要點、相關法律法規、財務知識等熟悉掌握。
核心通用能力，在“冰山理論”中，它是指那些隱藏在水面以下的、長期穩定的、對績效產生重要影響的個體特征。比如：溝通協調能力、靈活應變能力、人際影響力、學習創新能力、抗壓能力、號召力、責任心、大局觀等。這些能力跟學歷、專業、經驗關系都不大，不是學了什么知識、讀了什么書、上了什么課就能顯著提高的。這些能力一方面是天賦，一方面是多年長期積累習得的行為模式。若這些能力基礎一般，必得靠實踐中歷練、反思、總結，加上高人指點，才能緩慢提高。
經驗歷練，沒有捷徑，“在戰爭中學習戰爭”是硬道理。但不同的人在同樣的經歷中獲得的多少卻大相徑庭——有人在失敗中得到了沮喪、失望、甚至怨天尤人；有人在失敗中得到了經驗教訓，反思自己的失誤和不足，為下一次項目的成功積累了資本。
行為風格，是人們的認知和行為方式，比如有的人任務導向，關注事實，對人際關系木訥無感；有的人熱情外向，對枯燥的事實數據興趣不大。通常，行為風格無所謂好壞，只是各有特點。但面對某些場景、某些任務，某些行為風格更容易取得成效，從事工作的個人也更感到舒服。另外，在組建項目團隊時，有些風格的人的組合團隊和諧融洽效率高，有些風格的組合卻會使本來各自能力出色的成員很難配合發揮各自優勢，所謂“搭班子”就是這個意思。
培養誰?
如果不考慮資源、成本，當然培養的人越多越好。但現實情況往往是資源機會有限、時間精力不足，這就要求培養對象應該有側重性，將更好的資源機會、更多的時間精力向最有潛力、最容易成功、最可信賴的人員傾斜。此外，對重點對象重點培養的思路，利用了營銷學中適度稀缺可以激發人們熱情的原理，使得獲得重點關注的人員提高對學習活動的投入和對自己的要求。
在HR圈里曾經流傳一個段子：如何讓豬上樹。有人說，告訴它爬不上去晚上就擺全豬宴（績效考核）；有人說幫它健身增加肌肉（績效輔導）；有人說，爬上樹就給它獎金（物質刺激）；有人說給它安裝輔助設備（工具賦能）……可問題是，如果真要上樹，為什么不找只猴子，卻用盡辦法幫助和激勵豬做并它不擅長的事？
這個段子看似荒謬，但企業在人才選用時經常在做類似的事。將軍排兵布陣，重要的是把合適的人放在合適的位置上；管理者用人，要看到不同的人在不同方面所具有的發展潛力。孔子2500年前就強調“因材施教”，“材”選對了，“教”才高效。企業如果做到這一點，那么無論人才的培養、使用、保留都會容易很多。
選擇重點培養對象，一種途徑可以通過平時的觀察，慧眼識英才。為了科學、公平、準確，通?？梢越柚恍I測評工具。
對于知識經驗維度，采用知識考試、技能競賽甄選；
對于核心通用能力，采用基于工作場景設計的情景模擬測驗和結構化/非結構化行為/情境面談等；
對于行為風格，采用基于成熟理論和大數據分析的心理測驗。利用科學有效的測評技術，識別基礎扎實、發展潛力高、提升意愿強的明日之星，將更多培訓資源、實踐機會、培養精力向其傾斜，那么人才培養工作必定事半功倍，企業轉型發展也將少走很多彎路。
如何培養
在人才培養領域有一個“721”法則，即一個人能力的成長，70%來源于工作實踐和磨練；20%來源于與他人的交流互動；10%來源于書籍和課堂。不說這個比例是否準確，這條法則至少揭示了PM培養應該多管齊下。
1.讀書和培訓
對于知識技能的提高，最快捷高效的方法就是讀書和參加培訓。因為不管是項目管理知識還是團隊管理技能，前人都在大量探索中積累總結了科學的、系統的知識成果，個人不通過讀書和培訓自己摸索，效率極低還容易犯錯。對于知識技能的提高，找到找準“應知應會”的范圍，然后由有深厚知識儲備的老師傳授就好。
對于技能的培訓，不只是單純的講和聽，而是注重練習，反復操練-發現問題-修正行為-掌握技能。
2.工作實踐和輪崗
從工作實踐中提升能力，就是借事修人，借人成事。復合型人才的一大特點是能力全面，而目前的人員狀況普遍是偏科，而發展人的多方面能力一大手段是輪崗。比如一個工程設計師，可以在質量團隊、施工團隊、采購團隊等多處輪崗，在實際工作中提高質量、進度、采購等多方面的管理能力。經過幾個項目的實踐鍛煉，其能力的全面性、思維的大局觀都得以提升。
3．社群互動和經驗借鑒
學習和借鑒他人身上的優秀品質和成功經驗，應用在自己的項目管理中，從他人的失誤教訓中汲取教訓，避免自己掉進同一個坑里。企業可以定期組織不同項目組之間的經驗交流會，把各自項目上的問題、成功做法分享出來研討，一方面借助他人的智慧為自己提供解決問題的思路，一方面貢獻經驗，為他人的項目提供參考。項目組內、項目組間也可以建立網上交流群，及時交流以供研討和借鑒。
4．案例分析和項目復盤
項目過程中，注意把一些典型問題和做法編寫成案例，作為內部分享或培訓資料。項目結束后，一定要有復盤，大家一起總結項目得失、經驗教訓，對個人能力的提升和下一個項目的成功大有幫助。
5．導師輔導
為項目經理及儲備人才配備導師，導師不一定在所有方面都優秀，只需在其指導對象的短板方面能給予良好的示范和恰當的輔導即可。導師制通常與個人發展計劃相結合使用，導師與被指導對象共同制定能力發展目標和方法舉措，然后定期回顧能力提升計劃的實施效果，并制定下一階段的發展計劃。
人才培養是一項系統工程，除了上面談到的標準、對象和方法，還需要組織機制的保障、高層的重視與參與、鼓勵人才發展的氛圍和土壤。人才培養也是一項長期的工程，優秀的項目經理需要個人天賦和努力、組織的關注和培養、項目的實踐和積累等太多因素。千里之行始于足下，從現在開始，打造適應社會和企業需要的優秀項目經理。
